2021年中級(jí)會(huì)計(jì)職稱考試題庫（三個(gè)科目）

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2021年，初級(jí)會(huì)計(jì)職稱將在一年內(nèi)開設(shè)兩門課程

總部位于達(dá)拉斯的喬治集團(tuán)咨詢集團(tuán)（George Group Consulting）克服復(fù)雜性項(xiàng)目的客戶總監(jiān)斯蒂芬·威爾遜（Stephen Wilson）表示，您不應(yīng)該首先考慮GAAP會(huì)計(jì)準(zhǔn)則。作為《克服復(fù)雜性》（麥格勞·希爾國際出版公司，2004））一書的作者之一，威爾遜說：“標(biāo)準(zhǔn)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則……無法讓您清楚地了解公司的創(chuàng)造價(jià)值的部分。是。”

Wilson和其他專家認(rèn)為，要確定與創(chuàng)新相關(guān)的復(fù)雜性對(duì)財(cái)務(wù)產(chǎn)生的影響，我們必須首先仔細(xì)研究現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程，并了解從生成想法到產(chǎn)品開發(fā)的整個(gè)過程中每個(gè)步驟的實(shí)際成本和價(jià)值，制造，營銷和客戶支持以及其他物流工作。只有這樣，您才能全面了解公司產(chǎn)品創(chuàng)造的真實(shí)價(jià)值和隱蔽的復(fù)雜性成本。

威爾遜說，這種“價(jià)值流”分析揭示了不同工藝步驟的真實(shí)成本。傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)分析通常不容易找到這些成本或無法準(zhǔn)確估計(jì)這些成本。當(dāng)大多數(shù)公司進(jìn)行成本研究時(shí)，他們將根據(jù)特定的市場區(qū)域?qū)Ξa(chǎn)品進(jìn)行分類。例如，服裝制造商使用“市場細(xì)分”方法根據(jù)童裝，男裝和女裝等產(chǎn)品類別來分配成本。威爾遜說，他的公司提出的“過程細(xì)分”方法使您“更清楚地了解產(chǎn)品如何以及何時(shí)產(chǎn)生成本和消耗時(shí)間”。他說，這給致力于創(chuàng)新的公司帶來了另一個(gè)好處：“它可以幫助您弄清固有優(yōu)勢在哪里。”威爾遜說，公司“利潤”的4/5來自1/5產(chǎn)品并不罕見。 （利潤的經(jīng)濟(jì)學(xué)定義是投資資本回報(bào)率減去加權(quán)平均資本成本。）

通過此高級(jí)分析工具，該公司還可以準(zhǔn)確地識(shí)別那些有效，具有固有優(yōu)勢并代表創(chuàng)新機(jī)會(huì)的特定過程。他說：“這是獲得競爭優(yōu)勢的絕佳方法。如果您的內(nèi)部成本（在某個(gè)過程中）較低，則可以充分利用它。您在該領(lǐng)域開發(fā)的產(chǎn)品越多（推出新產(chǎn)品），您的競爭對(duì)手越想超越您，他們將失去的優(yōu)勢就越大，因?yàn)樗麄儧]有這種優(yōu)勢。”

這種分析還可以幫助管理團(tuán)隊(duì)確定那些成本增加的過程，無論成本增加是為了自己的改進(jìn)還是主要決策，例如保留高成本的產(chǎn)品或服務(wù)。威爾遜說：“我可能會(huì)發(fā)現(xiàn)，如果從產(chǎn)品A吸引客戶到產(chǎn)品B，我的總體客戶服務(wù)時(shí)間將減少30％。”為了實(shí)現(xiàn)這種客戶轉(zhuǎn)移，公司經(jīng)常停止生產(chǎn)舊產(chǎn)品，并引導(dǎo)客戶購買“新的和改進(jìn)的”產(chǎn)品，這些產(chǎn)品的特定流程將增加利潤。

軸模式

喬治集團(tuán)高級(jí)副總裁馬特·賴?yán)�（Matt Reilly）表示，復(fù)雜性影響之所以常常未被發(fā)現(xiàn)，是因?yàn)楣�司已�?jīng)分裂并且擁有獨(dú)立的權(quán)利，因此無法理解價(jià)值流的概念。在大公司中，產(chǎn)品研發(fā)與公司內(nèi)其他部門之間的脫節(jié)可能尤其嚴(yán)重，這主要是因?yàn)榇蠊�司�?nèi)部的分歧更大。他說：“如果您關(guān)注公司價(jià)值流中產(chǎn)品的開發(fā)，您會(huì)發(fā)現(xiàn)成本和獲利能力與實(shí)際的研發(fā)，制造和交付成本大不相同。”他指出，公司通常使用標(biāo)準(zhǔn)會(huì)計(jì)成本來衡量生產(chǎn)成本。的。

Reilly描述了許多公司實(shí)際發(fā)生的典型運(yùn)營模式：“市場部制定了業(yè)務(wù)計(jì)劃，并將其交給研發(fā)部門進(jìn)行研發(fā)。研發(fā)部門生產(chǎn)了測試產(chǎn)品，然后交給生產(chǎn)部門進(jìn)行生產(chǎn)。 ..

然后，生產(chǎn)部門將產(chǎn)品扔給銷售部門進(jìn)行銷售。 “每個(gè)部門都有自己的領(lǐng)域，并且不愿承認(rèn)其對(duì)上游或下游價(jià)值流的影響。因此，我們經(jīng)常聽到營銷主管說某件事是“運(yùn)營問題”，或者將責(zé)任轉(zhuǎn)移給產(chǎn)品研發(fā)部門。

在與一家工業(yè)產(chǎn)品公司進(jìn)行咨詢時(shí)，Reilly遇到了這種筒倉模型。該公司認(rèn)為，市場需要其自己的新產(chǎn)品，但一直無法實(shí)施。他說：“他們根據(jù)客戶的需求設(shè)計(jì)了該產(chǎn)品。研發(fā)部門開發(fā)了該產(chǎn)品后，將其移交給生產(chǎn)部門。但是，生產(chǎn)部門努力工作以大規(guī)模生產(chǎn)該產(chǎn)品。與銷售人員出售的樣品相同。”

Raleigh發(fā)現(xiàn)，創(chuàng)新產(chǎn)品和最后上市的產(chǎn)品之間存在“巨大的脫節(jié)”。他說，公司沒有實(shí)現(xiàn)占據(jù)大部分市場份額的期望，只是獲得了“很小的市場份額，因?yàn)樗麄儧]有將創(chuàng)新成果付諸實(shí)踐。”

在進(jìn)行價(jià)值流分析后，羅利表示，只要解決了這些問題，該公司就有機(jī)會(huì)獲得5000萬美元的利潤。他說：“我們細(xì)分了價(jià)值流，幫助他們以特定的方式生產(chǎn)新產(chǎn)品，并以另一種方式生產(chǎn)舊產(chǎn)品。然后，他們成功地將創(chuàng)新付諸實(shí)踐。盡管他們沒有充分把握機(jī)遇，但是公司仍將獲得大部分收益。”

學(xué)不同的會(huì)計(jì)課程，詳情會(huì)有所差異，為了精準(zhǔn)快速的解決您的問題，建議您向老師說明詳細(xì)情況，1對(duì)1解決您的實(shí)際問題。